Loading ...ในปีค.ค. 1980 บริษัทฟอร์ด มอเตอร์มีโครงการผลิตรถยนต์รุ่นใหม่ออกมาเพื่อขยายโอกาสทางการตลาด The First Generation of Ford Taurus เริ่มโครงการในปี 1980 จนกระทั่งปี 1985 รถยนต์รุ่นนี้ก็ออกวางขาย ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเกินคาดเพราะ Ford Taurus กลายเป็นรถยนต์ที่ขายดีที่สุดในสหรัฐอเมริกาในช่วงปลายศตวรรษที่ 80 ไปเลย เมื่อดูลึกลงไปในรายละเอียดแล้ว โครงการนี้น่าสนใจมากเพราะเป็นครั้งแรกของฟอร์ด มอเตอร์ที่ประยุกต์ใช้หลักการ Cross-Functional Team และ Concurrent Engineering แถมมีการทำงานกันอย่างใกล้ชิดระหว่างทีมออกแบบและพัฒนา, ทีมธุรกิจ, Vendor, และ Contractor โดยทุกทีมทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุจุดประสงค์เดียวกันนั่นคือ ทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้ดีที่สุด แต่ไม่น่าเชื่อว่า Project Manager ที่ดูแลโครงการนี้โดนไล่ออก เพียงเพราะโครงการนี้เสร็จช้าไปจากกำหนดการเดิมแค่ 3 เดือน
จนมาถึงในช่วงปี 1990 ช่วงที่ตลาดรถยนต์ในสหรัฐอเมริกามีการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นเพราะการมาของรถยนต์ญี่ปุ่น (ราคาถูก คุณภาพรับได้) บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์ก็มีความคิดจะเข็น Taurus รุ่นสองออกมาเพื่อแข่งขันกับรถยนต์นำเข้าจากญี่ปุ่น แต่ครั้งนี้ไม่เหมือนเก่าซะแล้ว … Project Manager คนใหม่เรียนรู้จากประสบการณ์ว่าถ้าแกทำโครงการนี้เสร็จช้ากว่ากำหนด แกเด้งแน่ … ดังนั้นเขาจึงทำทุกอย่างให้งานเสร็จตรงเวลา ไม่สนใจ Vendor ไม่สนใจ Team Spirit ไม่สนใจความต้องการที่แท้จริง (และเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว) ของลูกค้า สนอย่างเดียว งานต้องเสร็จตรงเวลา ซึ่งสุดท้ายแล้วเขาก็ทำได้นะ ?The Second Generation of Ford Taurus ออกวางขายในปี 1996 ได้ตามแผนที่วางไว้ แต่ … ลูกค้าไม่ปลื้ม รถยนต์รุ่นนี้ขายไม่ออก สุดท้ายที่ลงทุนไปเหมือนจะเสียเปล่า แทนที่ฟอร์ด มอเตอร์จะใช้โอกาสนี้ดึงฐานลูกค้ากลับมา กลับกลายเป็นว่าเจ๊งหนักกว่าเก่า
ถึงตรงนี้ถามเพื่อนๆว่า … โครงการไหนประสบความสำเร็จครับ?
- The First Generation of Ford Taurus: Triple Constraints (Scope, Schedule, Cost) ไม่ได้ตามแผนที่วางไว้เพราะส่งงานช้าไป 3 เดือน แต่สินค้าขายดี บริษัทกำไรมากมาย
- The Second Generation of Ford Taurus: Triple Constraints (Scope, Schedule, Cost) ได้ตามแผนเป๊ะเลย ไม่พลาดแม้แต่ข้อเดียว แต่สินค้าขายไม่ออก บริษัทเจ๊ง
ถ้าตอบว่าข้อสอง … ผมแนะนำว่าไม่ต้องอ่านต่อเลยครับ ส่วนที่เหลือของบทความนี้ไม่มีประโยชน์กับท่านเลย ฮ่าๆๆ … แต่ถ้าตอบว่าข้อแรกผมก็โล่งใจครับ
Triple Constraints != Success
ถ้าเราเอาโครงการที่สองเป็นตัวอย่างนะครับ การนิยามคำว่า Project Success ว่า “ทำงานเสร็จครบ (Scope) ในเวลา (Schedule) และงบประมาณ (Cost) ที่กำหนด” มันไม่ใช่อีกต่อไปแล้วเพราะ
มันไม่ได้เป็นการการันตีความพึงพอใจของลูกค้า — นั่นหมายความว่าลูกค้าอาจจะไม่ยอมรับในตัวสินค้าของเราก็ได้ … อาจจะมีคนสงสัยว่า อ่าว แล้วทำไมแต่ก่อนทำได้แค่ Triple Constraints ก็พอแล้วหละ? ยุคสมัยมันเปลี่ยนแปลงไปแล้วครับ สมัยก่อน (ซัก 30-40 ปีที่แล้ว) ทำอะไรออกมาก็ขายได้ครับ คู่แข่งมันน้อย ช่วงนั้นความต้องการของลูกค้าเป็นเรื่องจิ๋วๆอะ สำคัญที่สุดคือผลิตสินค้าออกมาให้ได้เยอะเหอะ ขายหมดแน่นอน เรื่องความสำเร็จทางธุรกิจเลยเป็นเรื่องที่การันตีได้ด้วย Triple Constraints … เดี๋ยวนี้ซิ ด้วยความที่โลกแคบลง ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี หรืออะไรก็ตามแต่ ทำให้มีคู่แข่งทางธุรกิจเยอะแยะมากมาย สินค้าแต่ละประเภทมีหลายยี่ห้อ หลายรุ่น ให้เลือกกันไม่หวาดไม่ไหว ทั้งหมดเป็นการสร้างสภาพแวดล้อมที่ลูกค้ามีความต้องการเป็นของตัวเอง เฉพาะตัว เฉพาะกลุ่มเพิ่มขึ้นทุกวัน แถมความต้องการนี้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา แค่ Triple Constraints ไม่พอซะแล้วครับ
มันไม่ได้เป็นการการันตีว่าลูกค้าจะมองเห็นถึงคุณค่า (Value) ในสินค้าของเรา — คำว่าคุณค่าหรือ Value นั้นมาจากสมการข้างล่างครับ
Value = Benefits/Price …?หรือ
Value = Quality Received/Expectations
การที่จะทำให้ลูกค้ายอมรับในสินค้าของเรานั้น เราต้องสร้าง Value จากสิ่งที่เรานำเสนอให้ได้ครับ น่าเสียดายที่น้อยนักที่จะมีการพูดเรื่อง Value ที่ต้องการจาก Project ในช่วงแรกของการวางแผน ส่วนใหญ่ก็พูดกันแต่ว่า Scope คืออะไร Schedule และ Cost เป็นยังไง แต่ก็พอเข้าใจได้นะครับเพราะการหาคำนิยามของ Value เป็นเรื่องยากมาก ต่อให้ถามตัวลูกค้าเองก็เหอะ … พี่ครับ พี่อยากได้อะไรจากสินค้าตัวนี้ครับ … เอ่อ ผมอยากได้อะไรที่มันมีคุณภาพดี มีลูกเล่นเยอะๆหน่อย แล้วราคาไม่แพง รู้มาแค่นี้ก็ยากนะครับที่จะสร้าง Value ที่จับต้องได้ให้กับ Project ของเรา และมันจะยิ่งยากเข้าไปใหญ่เพราะถามลูกค้า 10 คนเราอาจจะได้คำตอบ 11 แบบที่ไม่ซ้ำกันเลย มันก็เป็นหน้าที่ของทุกคนใน Project ครับที่ต้องสร้างมันขึ้นมาด้วยข้อมูลที่มี ด้วยความเข้าใจในตัวสินค้าของเรา และด้วยวิสัยทัศน์ของผู้นำทีม ผู้นำบริษัท แล้วสรุปรวบยอดออกมาเป็น Requirement/Feature ของสินค้าเรา ออกมาเป็น Technology ที่เลือกใช้ ออกมาเป็น Product Design ที่ดึงดูดสายตา ออกมาเป็น Product ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ออกมาเป็นสินค้าที่มีราคาสมเหตุสมผล และอื่นๆ … ปล. Apple โคตรเก่งเรื่องนี้เลยอะ
มันไม่ได้เป็นการการันตีว่าลูกค้าจะกลับมาใช้บริการของเราอีก — ยุคนี้สมัยนี้บริษัทยักษ์ใหญ่หลายต่อหลายแห่งเปลี่ยนมุมมองการทำธุรกิจจากขาย Product/Service มาขาย Solution กันหมดแล้วครับ ไม่ว่าจะเป็น Amazon จากเดิมที่เป็นแค่เวปขายหนังสือ ตอนนี้เปลี่ยนมาเป็นยักษ์ใหญ่ในธุรกิจ Cloud services/solutions แล้ว หรือจะเป็น FedEx ซึ่งเปลี่ยนจากแค่คนส่งของมาเป็นผู้ให้บริการเรื่อง Inventory Management และ Delivery แก่ธุรกิจต่างๆมากมาย ที่ต้องทำแบบนี้ส่วนหนึ่งผมคิดว่าเพราะต้องการเป็น Partner ระยะยาวกับลูกค้า มองตรงนี้สิ่งที่สำคัญที่สุดคือความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ในการบริการของทั้ง Amazon และ FedEx ครับ เรื่อง Triple Constraints กลายเป็นเรื่องเล็กไปเลยเพราะในระยะยาวแล้วลูกค้าจะไม่มองแค่ 3 เรื่องนั้นหรอกครับ เค้าจะมองว่า Amazon และ FedEx ตอบสนองความต้องการของเค้าได้มากแค่ไหน มีความยืดหยุ่นแค่ไหนในการร่วมธุรกิจด้วย สินค้าที่ได้มีคุณภาพแค่ไหน มีทีมงาน Support ที่ดีและเป็นมืออาชีพแค่ไหน … อื่นๆอีกเยอะมากครับ
สิ่งที่ปรากฎอยู่ตรงนี้ทำให้เราต้องมองย้อนกลับไปที่รากของคำว่า Project ครับ ถามว่า Project เกิดขึ้นได้อย่างไร? คำตอบแบบรวบยอดคือ Project เป็นเครื่องมือของบริษัทในการทำธุรกิจ แล้วธุรกิจคืออะไร ต้องการอะไร ต้องการ Triple Constraints ใช่หรือไม่ คำตอบคงไม่ใช่หรอก ธุรกิจต้องการกำไร กำไรจะได้มาจากไหน ง่ายที่สุดคือการที่ลูกค้ามองเห็นคุณค่าของสิ่งที่ธุรกิจนำเสนอ สินค้าขายได้ … และนี่เป็นที่มาของนิยามใหม่ของคำว่า Project Success ว่า “โครงการนี้ต้องตอบสนองความคาดหวังทางธุรกิจ (Business Expectation/Business Value) และรักษาไว้ซึ่ง Triple Constraints และปัจจัยความสำเร็จอื่นๆ (อันนี้เดี๋ยวเล่าให้ฟังข้างล่างครับ)”
Competing Constraints
ที่เขียนมาทั้งหมดไม่ได้หมายความว่า Triple Constraints ไม่สำคัญนะครับ เพียงแต่ต้องการสื่อให้เห็นว่ามันจะไม่ใช่แค่ 3 อีกต่อไปแล้วครับ เพราะการเปลี่ยนแปลงไปของโลกและธุรกิจ เราจำเป็นต้องเข้าใจถึงปัจจัยสำคัญอื่นๆที่มีผลต่อความสำเร็จหรือล้มเหลวของ Project เราด้วย ซึ่งตรงนี้ก็จะแตกต่างกันไปตามสถานการณ์ แต่จะอย่างไรก็ตามเป็นทางการแล้วครับว่าเราจะมองข้ามปัจจัยทางธุรกิจ (Business Factors) ไปไม่ได้เลย … ดังนั้นรูปสามเหลี่ยมทองคำของเราอาจจะกลายเป็นแบบนี้แล้วครับ
จากแต่ก่อนเป็นรูปซ้าย ตอนนี้อาจจะกลายเป็นว่า Triple Constraints เป็นส่วนเสริมของปัจจัยทางธุรกิจไม่ว่าจะเป็น Value, Quality หรือ Image/Reputation ของบริษัท … ผมเดาเอานะว่าทุก Project ของ Apple คงมี Competing Constraints เป็นแบบนี้แหละ … แล้วที่น่าทึ่งคือเค้าทำได้ตามนั้นทั้งหมดเลย (หลังๆมานะ) … ขอเดาอีกหน่อยว่าให้ Apple ของสินค้าอะไรมาก็ขายดีอีกเพราะคุณภาพการันตีได้, ภาพลักษณ์องค์กรก็อันดับหนึ่งในโลกมนุษย์ และคุณค่าที่ลูกค้าได้รับก็มากมาย … โดยเฉพาะอย่างยิ่ง Social Value ที่ลูกค้าจะรู้สึกใช้ของ Apple แล้วมันเท่ห์ไรงี๊อะ ฮ่าๆๆ
ถามต่อไปว่า อ่าวแล้วที่เพิ่มมามีแค่ 3 หรอ? ก็ไม่ใช่อีกครับ มีอีกเยอะแยะแล้วแต่บริษัท แล้วแต่ Project ตัวอย่างเช่น Disney นะครับ สิ่งที่ยอมให้มีการเปลี่ยนแปลงได้คือ Scope, Schedule, และ Cost (สามเหลี่ยมด้านใน) โดยต้องคงสิ่งที่สำคัญกว่าไว้ นั่นคือ Safety, Aesthetic value (คุณค่าในเชิงศิลปะ), และ Quality ครับ
มีตัวอย่างให้ดูอีกอันนะครับ จาก Orange Switzerland … จะเห็นว่านอกจาก Triple Constraints ที่เราคุ้นเคยแล้ว เค้าให้ความสำคัญกับเรื่องของ Change Management, Project Team (ผมเข้าใจว่าคงเรื่องของ Team Spirit, Turnover Rate, หรือพวก Knowledge Sharing/Flowing) และ Business Expectation เช่น Adoption Rate, ROI … ในระดับต้นๆด้วย
โดยสรุปคือแค่ Triple Constraints ไม่เพียงพออีกต่อไปแล้ว เราต้องมั่นใจว่าสิ่งที่ลงทุนลงแรงไปใน Project จะต้องตอบสนองเป้าหมายของบริษัทได้อย่างแท้จริง และนั่นคือเราไม่สามารถมองข้าม Business Expectation/Business Value ได้อีกต่อไปครับ?เป็นหน้าที่ของ Stakeholder ทุกคนใน Project ไม่ว่าจะเป็น Customer (คนสำคัญเลย), Project Sponsor, Product Manager, Project Manager, Business Development Manager, … ใครต่อใครต้องมานั่งจับเข่าคุยกันให้เรียบร้อยตั้งแต่เริ่มต้นว่า ผลลัพธ์สุดท้ายของ Project นี้คืออะไร
ขอบคุณที่ติดตามผลงานครับ 
